Standardizzare per liberare tempo per innovare
Nelle amministrazioni, anche le attività più complesse comprendono passaggi che si ripetono: verificare quali dati sono già disponibili, raccogliere le informazioni necessarie per esaminare una domanda, chiedere il contributo di un altro ufficio. Se non ci sono indicazioni chiare e condivise, ogni volta bisogna capire da dove partire, quali fonti consultare e chi coinvolgere. Una parte del tempo finisce così per essere impiegata non nella valutazione del caso, ma nella ricerca del modo di procedere.
La standardizzazione può aiutare proprio in questo: definire modalità comuni per i passaggi ricorrenti, senza pretendere di stabilire in anticipo la risposta a ogni problema. Non per aggiungere istruzioni a quelle che già esistono, ma per evitare di dover organizzare da capo un lavoro che, almeno in parte, sappiamo già come svolgere.
È anche da qui che passa la possibilità di innovare. Per analizzare un problema e sperimentare una soluzione servono tempo, energie e attenzione. Le stesse risorse che le persone dedicano ogni giorno alle attività ordinarie, alle scadenze e agli imprevisti. Se chiediamo loro di innovare senza cambiare nulla nel modo in cui il lavoro è organizzato, aggiungiamo un impegno agli altri. E rischiamo di far dipendere il cambiamento soprattutto dalla disponibilità dei singoli a fare qualcosa in più.
Nel saggio Innovare con la standardizzazione, Maurizio Decastri propone una prospettiva interessante: rendere meno oneroso lo svolgimento delle attività ripetitive può liberare risorse da impiegare nell’innovazione. Il suo ragionamento riguarda prevalentemente le organizzazioni d’impresa; applicarlo alla pubblica amministrazione richiede di considerare finalità, responsabilità e garanzie proprie del lavoro pubblico. La domanda, tuttavia, rimane utile: quali difficoltà possiamo evitare nel lavoro quotidiano, per utilizzare meglio il tempo e le competenze delle persone?
Uno standard può rendere condivisa una soluzione che l’esperienza ha mostrato essere utile. Non è necessariamente un modulo o un elenco di controlli. Può essere una modalità comune di raccolta delle informazioni, una sequenza di verifiche, un criterio esplicito per distribuire le attività o un modo concordato di collaborare tra strutture diverse. In questo modo, ciò che qualcuno ha imparato diventa utilizzabile anche dagli altri e il lavoro dipende meno dalla memoria delle singole persone o dalla possibilità di chiedere ogni volta aiuto ai colleghi più esperti.
Questa funzione della standardizzazione merita attenzione anche perché consente di guardare alla burocrazia da una prospettiva meno scontata. Regole e modalità operative condivise, quando rendono riconoscibili le responsabilità e offrono riferimenti affidabili, possono conservare e rendere disponibile una parte della conoscenza maturata dall’organizzazione. Il problema emerge quando le soluzioni codificate perdono il rapporto con il compito per il quale sono nate oppure vengono applicate anche a situazioni che richiedono valutazioni differenti.
Decastri richiama, a questo proposito, la prospettiva di Charles Perrow, che distingue le attività considerando due dimensioni: il numero delle eccezioni che si incontrano e il grado di analizzabilità dei problemi, cioè quanto sia possibile affrontarli attraverso conoscenze e metodi disponibili. È una distinzione che invita a osservare il lavoro prima di decidere come organizzarlo.
Nella stessa amministrazione, nello stesso settore e persino all’interno dello stesso procedimento possono infatti convivere passaggi ricorrenti, per i quali è utile disporre di riferimenti comuni, e questioni che richiedono interpretazione, confronto e giudizio professionale. Possiamo sbagliare in entrambe le direzioni: lasciare che ciascuno trovi da solo il modo di svolgere attività per le quali esistono già soluzioni affidabili, oppure cercare di racchiudere in una risposta prestabilita ciò che richiede una valutazione specifica.
La domanda, allora, non è semplicemente quanto standardizzare, ma che cosa abbia senso rendere comune e che cosa debba restare aperto all’approfondimento.
Pensiamo, per esempio, a un procedimento che coinvolge più strutture. Una richiesta di informazioni a fini istruttori poco chiara può rendere necessario uno scambio ulteriore prima ancora di affrontare il merito. Informazioni trasmesse in momenti diversi possono costringere a riprendere verifiche già avviate. Un dubbio su chi debba occuparsi di un determinato aspetto può lasciare in attesa l’intera pratica.
In una situazione del genere, avere riferimenti comuni significa sapere quali informazioni servono, quali fonti possono essere consultate e come richiedere e restituire un contributo. Anche una traccia condivisa per le richieste di integrazione può aiutare a individuare ciò che manca e a spiegarlo con chiarezza. Non si tratta di far esprimere a tutti lo stesso parere, ma di rendere più semplice il lavoro necessario per formularlo.
Naturalmente, un caso particolare può richiedere altre informazioni, competenze diverse o un confronto dedicato. Uno standard utile dovrebbe aiutare anche a riconoscere quando il percorso abituale non basta. Deve essere chiaro dove può essere applicato e dove, invece, occorre una valutazione ulteriore. Nella pubblica amministrazione questo aspetto è particolarmente importante: standardizzare i passaggi ricorrenti non significa predeterminare valutazioni che devono invece tenere conto delle caratteristiche del caso concreto e della disciplina applicabile.
Per costruire riferimenti realmente utili serve inoltre il contributo di chi svolge le attività. Sono le persone a conoscere dove si ripetono gli errori, quali informazioni mancano, quali passaggi generano attese e quali soluzioni hanno già dimostrato di funzionare. Coinvolgerle non significa soltanto chiedere un’opinione su una procedura già scritta, ma utilizzare la loro conoscenza del lavoro per capire che cosa conviene rendere comune e come farlo. Serve poi qualcuno che mantenga aggiornate le soluzioni concordate: ciò che funziona oggi può non essere più adeguato quando cambiano le regole, gli strumenti o le esigenze.
Resta però una questione che considero decisiva: che cosa accade al tempo eventualmente recuperato?
Ridurre gli errori, le ricerche ripetute e il lavoro da rifare non produce automaticamente apprendimento o innovazione. Il tempo recuperato può essere assorbito da altre urgenze o da nuovi carichi. Se un’amministrazione vuole destinarne una parte al miglioramento, deve renderne possibile un impiego diverso, creando occasioni nelle quali analizzare i problemi, confrontare le esperienze e sperimentare soluzioni. Chiedere alle persone di innovare non crea automaticamente le condizioni perché possano farlo.
Anche la verifica dovrebbe quindi andare oltre l’avvenuta introduzione dello standard. Le informazioni sono diventate più comprensibili? Sono diminuite le correzioni e le rilavorazioni? Si evitano verifiche duplicate? Le persone riescono a dedicare maggiore attenzione ai casi complessi? Il servizio è diventato più affidabile per chi lo utilizza? Sono domande che aiutano a capire se il cambiamento introdotto sia effettivamente utile, senza presumere che una maggiore uniformità costituisca, di per sé, un miglioramento.
Standardizzare può essere, in definitiva, un modo per riconoscere e rendere disponibile ciò che l’organizzazione ha imparato. Il suo valore non sta nel prescrivere ogni comportamento, ma nel costruire basi comuni che sostengano il lavoro e lascino spazio alla competenza e al giudizio professionale quando sono necessari.
È in questo senso che anche una buona burocrazia può contribuire all’innovazione: non perché la produca automaticamente, ma perché può evitare che tempo e competenze vengano continuamente impiegati per risolvere le stesse difficoltà e creare condizioni più favorevoli per affrontare quelle che richiedono risposte nuove.